Вадим ЮРКИВ, генеральный директор ООО «ТЕРМОПРОФИ»: как господдержка помогает сильному производству становиться лучше

Но однажды пришло понимание, что темп развития компании и количество задач, которые готовы брать в работу, вышли за рамки прежних производственных возможностей, поэтому расширение производства стало для нас естественным следующим шагом. Нужно было создать собственную базу, которая позволит двигаться быстрее, увеличивать объемы выпуска и при этом не отказываться от сложных технологических проектов, которыми мы себя зарекомендовали на рынке.

Когда идей больше, чем пространства 

На этом этапе большую роль сыграла поддержка Фонда развития промышленности Красноярского края: получив льготный заем 45 миллионов рублей под 2% годовых, удалось создать сварочно-сборочный цех площадью 600 квадратных метров, приобрести и запустить современное высокоточное оборудование. Для нас это был не старт с нуля, а способ усилить то, что уже было создано. Благодаря этому мы расширили производственные возможности и смогли взять на себя больший объем заказов. Цифры говорят сами за себя: в прошлом году выпуск вырос с 105 до 220 единиц, а выручка — с 214 до 917 миллионов рублей. Безусловно, на такой результат повлиял целый набор обстоятельств. Но новые мощности позволили нам не упираться в прежние ограничения и уверенно двигаться дальше.

Посмотреть на привычное иначе 

С Региональным центром компетенций получилось немного иначе. Здесь речь шла уже не о станках и площадях, а о том, как мы привыкли делать привычные вещи. Когда находишься внутри компании каждый день, многое становится привычным, и пересматривать подход не возникает мысли. Ежедневно сотрудники следуют определенному порядку действий — значит, так принято, а документ переходит из рук в руки — наверное, так удобнее. Если какая-то операция занимает полчаса — так было всегда, и, судя по всему, это нормально. РЦК предложил нам посмотреть на организацию работы со стороны и начать задавать себе неудобные вопросы: а обязательно ли нужен тот или иной шаг? можно ли выполнить его иначе? стоит ли тратить на это время? С таким критическим мышлением в 2025 году мы подошли к производству. Как итог — навели порядок на рабочих местах, изменили последовательность операций и сократили время выпуска продукции почти на 30%. Но особенно порадовало другое: сотрудники сами начали замечать, где мы теряем время, и предлагать решения. Для руководителя это несомненный плюс: если специалисты видят и сами отсекают лишнее, изменения не приходится навязывать сверху, они весьма органично становятся нормой. Такая экологичная оптимизация.

Следуя этому же подходу, в текущем году мы взялись за офис. Пересмотрели типовой договор от начала до конца — от обследования дома до подготовки документов. Сегодня мы уже сделали приложение для обследования домов, которое сократило время обмена файлами между проектировщиками и инженерами. И здесь мы пока только в середине пути.

Сделать сегодня то, что упростит работу завтра 

Самое интересное, что новый подход естественно распространился на все процессы. В проектах капитального ремонта мы поставили задачу упростить себе монтажные работы, так появились стандартные узлы для тепловых пунктов и трубопроводов, часть из них мы собираем в цехе и привозим на объекты уже готовыми. Кроме того, сделали мобильную мастерскую на базе морского контейнера.

И снова результаты подтверждают верность выбранного подхода: на одном из десятиподъездных домов срок капитального ремонта в результате сократился с 161 до 119 дней, а количество работников осталось прежним.

Для меня эти 42 дня — лучший аргумент в пользу всех изменений. Формула предельно проста — мы нашли способ не тратить время там, где его можно не тратить.

А еще это про то, как научиться внимательнее относиться ко времени людей. Неважно, идет ли речь о производственном процессе, монтаже на объекте или работе с документами, всегда можно найти то, что отнимает силы и время, но не добавляет ценности.

Именно поэтому мне запомнилась мысль Михаила Михайловича КОТЮКОВА, прозвучавшая на Всероссийском форуме «Повышение производительности труда», о применении принципов бережливого производства в социальной сфере. Там этот подход становится особенно понятным: в больнице важно сократить время ожидания пациента, в школе — освободить учителя от лишней отчетности, чтобы больше времени оставалось на работу с детьми. Казалось бы, совсем разные задачи, но принцип один — убрать лишнее и оставить человеку возможность заниматься главным.

Мне близка эта логика и в контексте жизнедеятельности компании: автоматизация для нас никогда не была технологией ради технологии, скорее, ее смысл в том, чтобы упростить рутинные процессы, сократить потери времени и дать специалистам возможность сосредоточиться на том, где действительно нужны их опыт и знания.

https://termoprofi.pro